我跟马总也确实是好些年一直在联系，但一直没见着，一直是网友。其实在美国市场也要考虑到，我们目前所能出口的产品，不管是这个 OTC 还是处方药，还是我们的处方仿制药，我们都不是独家，很少有独家的，或者哪怕你作为一个首仿你能上市，我们自己做的首仿也很少。所以针对我们做的这些产品，在美国市场是个充分竞争的一个市场。

 咱们在中国市场，你可以说这个印度公司暂时还进不来，前三家前几家，国采集采瓜分中国市场，咱们还能够有饭吃了。但在美国，某一个产品如果大家都看好它的市场份额，这就意味着中国可能有 3 家，印度可能有 7 家，再加上其它地方的。然后这个产品会在专利一过期，会在非常短的时间，可能一年两年就变成一个充分竞争的一个产品，意思就是市场不愁没有供应商，你可以不做，你可以涨价不要紧，像马总刚才讲的这个，你涨价不要紧，我不担心，我后面还有我的后备供应商印度企业等的。所以为什么说这类产品我们会经常说 lifecycle management ，整个生命周期的维护，它真的是不停地在维护。所以这个我想借着这个马总说的这个，大家认知一定要清楚，你在一个地方你很强，但是你放到美国市场上，你面对的是全球的竞争，所以你得适应这种竞争态势。

从竞争的角度来说，国内的处方药的竞争对手其实还是印度。因为印度像Aurobindo、Lupin、Dr. Reddy's、Cadila这些，它们属于从原料到制剂，所以它们是整合得比较好的。从我的经验来说，如果是同等原料来源的话，我们是可以和印度来竞争的。

刚才洛哥提过，说你跟这些企业说你的成本管控很重要，你的原料是什么水平。然后说你的辅料是什么一个水平，印度它那边可以采到的，它的人工可能会比咱们低，然后它的注册成本会比咱们低。但是相对来说，如果在同等水平下，咱们不会差得特别多，我最有感想的是，我们一个产品，当时说在我们强烈要求客户去涨价的时候，客户说了我们整个这个市场都是这样，你为什么来要求我涨价？然后后来客户就说了，那咱们咱们重新捋一下，我们跟客户共同来捋整个的生产成本，说你用到什么原料，你用到什么辅料，你用什么包材，你的加工成本是多少。我们把这个基本上都是公开的，然后大家再谈。后来说如果你觉得辅料高，可以，我从美国说进过辅料来，我发给你，然后你生产完你再出口给我。在当时的那种情况下，我们的辅料，从我们第一批做的时候，第一批辅料的价格，我们做第二批的时候这个辅料我们已经降了50%，然后到第三批的时候我们又从 50% 基础上又降了 30% 。大家在信息透明的情况下，我们也可以考虑，首先你得考虑市场的需求，如果是市场定价就是这样，你一再要求说客户去涨价，其实你销不出去，你在整个这个市场竞争中没有优势，所以说就倒逼我们回来，来做整个的成本的管控，说我如何能降低成本，如何能维持我的销售。

除了欧美之外，这些市场我们一般的叫它非规范市场了。从我们的角度来说，像非洲市场，它相对来说就低一些。尤其是针对一些口服产品的话，像我在加纳的时候说经常可以看到几间民房，就可以做几个生产车间。基本上你能想到的所有的剂型，像胶囊片剂，包括这种干混悬，它基本上都能做了。在准入方面，它的注册要求相对来说就简单一些，你按照它的一些硬件，那它的一些要求提供一些相关的注册文件，说基本上就差不太多了。

 说其实在早之前，说大家对这个 be 没有一些特殊概念的时候，它们其实也想到过，我们尤其是这一些口服产品我们需不需要做be，后来它们自己也考虑到要来第一文件我怎么看，我主要是看不懂。从当时的这个监管的角度来说，是从药监局的这个人员来说，它说我都看不懂这个文件，我要它来干嘛，这是当时好多的这个国外的药监机构它没有说对 be 提出一个硬性要求。他们后续有这些要求了，也是他们在欧美接受了一些培训，他们对整个这个 be 的文件有一些了解之后，然后来才做的。非洲市场相对来说比较有特色，比较大的这个埃塞尼日利亚、肯尼亚这些市场都是比较大的，相对来说埃塞这边是比较特殊的，可能你一个生产商只能对应一个经销商，相对来说就是独家。肯尼亚、尼日利亚那边其实最早我们做的时候都比较简单，说从药监局办一些这个 copp ，做一些fsc ，基本上这样可以说过一段时间，通过客户做一些工作，基本上就可以做出口了。

东南亚市场，像泰国、菲律宾像这些都是比较有特色的。说泰国对整个的文件要求都是比较严格的。反复来说的都需要很多次，你需要补充文件，你需要你需要解释你相关的文件的准备的过程，包括你相关的一些实验数据，这些都是要求比较严格的。因为说实话菲律宾这边我没有做过，但是整个菲律宾市场特别大，随着客户的信息的越来越透明，有的菲律宾客户它在国内有这个代办处了，它可以在国内直接直接采购相关的产品，但是它的需求量确实很大。

南美那边，像我们当时做的市场上，秘鲁是比较有特色的，但是当时秘鲁是通过国内的一家公司来做的，它们可以协调你把相关的文件准备好，我们只需要准备成英文的，然后它们来负责翻译成西班牙语或者葡萄牙语。

哥伦比亚这个产品，相当于是我做的几个新产品，相当于是抗肿瘤的。而且当时抗肿瘤产品在包括南美，包括中东都是特别有需求的。当时我们做了很多工作，主要做的产品还有一些是注射剂，因为注射进血液，它不需要做 be ，只需要按照注册要求提供相关的文件就可以了。

 

从市场从市场开发的角度来说，我当时说从非洲回到国内的时候，因为你也没有说你能够接谁的客户，只能自己去开发，用我的我的领导的一句话说，你就每天发邮件，每天 500 封邮件，你保证这个速度是可以的。给你回复的客户，你需要对你的客户做一下尽调，说从它的一个销售的经验，从它的一个销售的这个记录这一块，做一个精准的评估，到底确定它是不是符合你要求的这种客户。

谢谢刚才孟博士讲的这些我觉得非常受教。因为实际我们今天很多这个话题 OTC 包括新华等都和 OTC 领域非常有相关系的一些产业。我们讲新华的 cdmo 的发展都是从 OTC 开始。那波总的这个问题说是怎么样的企业才能接到像拜耳等这些订单，我觉得可能基于这么几个原因。

 

第一个，你首先和它已经建立一些关联了，我觉得这道关联是贸易的关联。因为所有的我们讲 cdmo 都是一个 supply chain ，就是供应链的关系。所以在供应链的环节里面，你最早先和它做贸易，我觉得中国的企业的国际化，就是不断的升级的。如果你早期和这家公司做过中间体的贸易，你就有可能做 API 的贸易，你做过 API 的贸易，你就可能做制剂的贸易，你做过仿制药制剂的贸易，也有可能做创新贸易。一步步升级的，所有的一切都不会说凭空是吧，你建个大工厂，你就找老外去谈，不可能因为你没那个基础申请。所以这第一个就是你一定在贸易的关系上和它建立某些关联，要培养这个感情，培养这个互相的认知。

 

那第二个，你在质量体系里面很早，大家对你的质量文化建立你的信任。

从 API 角度，这个贸易来看，它会看到一个公司，你这个 cgmp 是非常良好的执行的。它认为你这个企业是可信任的，我在教给你新的东西，你能 take 住的，甚至说你那个时候你可能你的制剂工厂还没有达到这个 FDA 的要求，但 API 达到了。它说你这个质量文化是O K 的。其实这点很重要。如果现在一家企业来说，我建立个 300 亿片的工厂，也没有认证，也没有原料药，也没有老外，你一定找一个自己的叫 starting point， 应该从一个可以切入的角度来去进，不要你什么都没有，你要去跟我也比较难。所以第二点我觉得职场体系的文化很重要。

 

那第三点说我个人认为成本管控的能力是非常重要的。那实际我在讲这个，因为我现在离开新华了，不能讲太多，那我就讲一些行业的惯例。我最早我们为那些项目去美国去考察的时候，以这样的产品，我们给美国报价，报了好多次，每次报都认为说我们都认为把 API 的贸易的成本利润都是放进去了，但依然是比美国的本土的市场还价还高。 所以这里面算你成本管控里面、成本核算的这些基础是什么？你是基于2亿片算的还是 20 亿片还是 200 亿片？你想的老外是借 200 亿片的规模里面的成本的优势，你拿两亿片怎么和它比？所以这里面成本的核算就是说我个人报价这个环节你一定要有清楚的认识。，你可能前两年三年挣不到钱的，你前两年 cdmo 的这个是你在建立自己这个质量体系供应链的这个流程，包括老外打交的这种相关的一些认知，你可能到第四年，随着信任度的增加，你再这个慢慢增加，你的产能越来多，你就找对你的平衡点了。所以我觉得但这个角度你依然要管理好你的供应链。

说如果你的 API 是你的手里面你的王牌，那你很好的这个 win liverage ，你很好的这种溢价的基础，如果你还买别的 API 再做 cdmo 那是比较困难。所以我觉得第三点就是对成本的管控。然后再报价的时候，你的这个策略性，你是做一个长期的生意，还是做一个单纯的贸易，这个你要好好去思考。

 

我都觉得当年我们当时报价的时候，实际我和当时上海的总经理一直在谈，我们俩同时做了个决定，说我们都不要利润了，我们先做生意，先做业务。我们现在新华的董事长当时非常支持这个决定，觉得是先做吧，从3亿片、5亿片、8亿片慢慢就做起来。

 

第四点，为什么这样大的 Mac 2003年、2004 年选择了山东新华做 cdmo ，我觉得呢，同样达到上面一个技术，早期有贸易的关系，然后与后面的有大家gmp文化的信任。后面才有很多非常深度的考察。中国供应商的时候，它可能从 100 家来选 50 家，两家三家就来选择你，那选择以后长期的生意，到现在来说这个生意已经 15 年了，已经 04 年 05 年签的这个 cdmo 的协议，到现在17 年。我们现在吃的力度伸都是山东新华生产，你想力度伸在新冠期间，实际大家的需求量非常大，所以实际这 17 年我个人认为，以这样的一个产品 OTC ，企业的质量文化、如何跨公司打交道、如何做订单的管理，做 forecast 的管理、流程的管理，建立很好的品牌认知。那这样罗氏等后面的其它的陆陆续都来了。

 

所以我那我总结下，说你想拿到这样 cdmo 的业务，确实是你需要一个你自己非常合理的，而且不要好高骛远的一个开始点。这个点是什么，你先自己找好。

那第二个是一定持续不断地构建自己能经得起大风浪的国际质量体系文化。这个是没有半点就说叫 compromise ，因为老外对质量的文化、质量体系的认可，这个视角你是不能它不能做半点让步的，如果这点达不到，我觉得还是要做练内功，把质量体系做好。

   

那第三点就是说成本管控，供应链的管理，这个是我先对于仿制药公司提出更大的挑战了。那如何做这样的管控？这里面包括我们的价格策略，怎么更好的把你的量做上去，这个第三点是非常重要的。

那第四点说你如何和跨国公司做朋友，如何让它信任，就是让它愿意把一些订单给你。这里面是一个长期构建关系的一个过程，而不是说一天你和它吃顿饭、喝点酒就能搞定的事情。我觉得你先慢慢的开始切入，做长期的朋友，你可能会做长期的生意。

基因药物体内的稳定性，免疫原性，以及mRNA诱导的复合物的亲和性等一系列问题，主要只能通过化学修饰，化学修饰有多途径。

 

我们实际上是研究了甲氧基邻硫子基的化学修饰，它能够维持基因的稳定性。并且和mRNA诱导的复合物，它的亲和性和靶向性都比较好的。它诱导产生体内免疫原性炎症的反应水平也是最低的。并且研究小分子递送系统中的纳米混悬剂

 

对小分子药物的载药量，它是高于聚合物酵素、脂质体和纳米乳等等，我们用了植物或者内源性蛋白对它进行阳离子修饰，做成载体之后，包裹输水性的小分子药物形成纳米晶来实现核酸药物细胞质的递送，以及建立苯硼酸修饰的聚多肽核酸递送系统。

 

基因递送系统专利布局非常全，如何绕开专利，我们也在做载体材料的研究。