实际上还是看他整体的产品定位，他整体的战略规划，产品定位。从API的立项，实际分为对内和对外，企业上下游的产业链。

 

对内这部分，实际上还是源于制剂，针对制剂，我们终端对于制剂，我们产品的选择，市场的定位，这样来进行原料的立项。这样我们的开发效率和开发的速度就会比较快，产业化包括整体的协同，会形成一个很好的一体化优势。我们从目前阶段肯定原料占了我们的大头，未来肯定是朝着制剂引领的方向发展。从现在到未来，我觉得可能一半可能还是在我们整个制剂市场的规划来进行原料药的开发，这是对内。

 

对外，基于客户的需求。针对现有的产品，我们不断地去拓展客户，同时也得到客户的认同。在这个过程当中也会有产品不断的扩充和项目的积累。实际上对外不断去满足客户的需求，和客户深层次的合作。基于我们的产品线、技术平台等等，可能又会延伸一些产品，你既然已经形成了平台优势或者技术优势，这样你可能有产品成本和质量的领先，基于产品我们去找客户。

 

根据我们多年的经验，哪怕是一个老产品，它可能在你不断深入挖掘的过程当中，老产品还会焕发出它更大的价值，对它产品整体的提升，可能它会焕发第二个青春。所以不光是新产品，实质上老产品还是有它非常强硬韧的生命力，企业要不断去打造和挖掘它的产品力。

 

所以我觉得在原料端，还是基于企业整体的定位和产品的战略规划，对内形成协同，对外不断地从客户拿项目，把产品进一步再去做市场推广。

对于公斤级的立项，我们会选择一些进入的门槛相对比较高，有一定的难度，但是竞争者又没有那么多，总体上量不那么大，但是我们可以占到很大的一个市场份额。对于单品来说，比如我们的米力农，现在可能能够占到将近30%-50%的市场份额。因为公斤级的利润率会比大宗的原料高一些。

 

我们另外一个立项原则，我觉得很重要的就是做系列化的。像解热镇痛类的，除了布洛芬，我们有右旋布洛芬、布洛芬赖氨酸等等。你开发一系列的原料药，实际上有一些优势，因为有些技术是共用的，有了这些技术，再来开发速度会更快。另外一方面在市场上，像解热镇痛类的药，它用量非常广，特别的是像在国外辉瑞、GSK等大的制药公司都是我们的客户，他们都有布洛芬的品种，我们跟他建立了良好的合作关系，包括很多还是战略合作伙伴，再进入他的供应渠道后，所以我们有很多原料，包括解热镇痛类的，甚至还有一些可能跟客户相关的，像我们一些自主立项的原料药，也有可能进入大的制药公司的供应渠道。因为他们看到我们的质量体系非常好，通过欧美的GMP认证，有很好的销售服务团队，还有很好的研发，从前面的产品合作就能够感受到我们研发的团队能力非常强，开发的速度也很快，所以他们就会主动地推荐一些项目给我们，我觉得这也是一个很好的渠道。特别是和高端客户或者大的客户建立合作伙伴关系后，他们在前期有新的项目，他就会想到你。从客户端来说，这种项目实际上是有现实的需求，他可以很快地实施。

 

所以立项，一个是根据自身能力来立项，包括发展制剂，可能还要根据制剂的需求开发哪些制剂，再回过头来立项原料药来配套。第二，我觉得客户提供的新项目也是非常关键的，但基础就是需要具备原料的生产、质量、研发、销售这些能力。

企业要好好论证一下适不适合做原料制剂一体化，实际上我们要考虑这件事情，我觉得从几个出发点

 

第一个，从外部因素看，包括产业环境、产业规律、发展规律等。我们通过产业研究以后，就发现，美国走过的历史，中国可能也要走，路线很像。不论是仿制药一致性评价，还是他出台的一些法案导致的市场情况。制剂的情况，日本对中国发展也有很多借鉴。所以产业规律实际上对企业的影响很大。我们在做某些决策的时候，不要被一时的机会，影响对总体的判断，要看到长远的机会，产业基础很重要。

 

另外要看国家战略，其实国家战略就是解决医保问题，解决基药问题，低端要满足供给，高端要解决肿瘤、罕尿病的治疗，这样的状况，我们怎么去选产品，还要考虑全球趋势，竞争环境等。我看到的情况是，过去我自己也管过原料制剂一体化的企业，还都做得不错，也有合作的企业，我觉得他们有的战略选择是非常好。但也感觉到有一些企业走入误区，盲目地放大生产规模，建了很大的基地，特别是原料产能规模扩张，碰到产业周期的时候，遭遇很大的压力。但是这些企业做制剂，他不擅长，原料思维做制剂现在碰到很大的问题，很多企业做原料药风生水起，但是到了制剂市场就受了影响。但也有一些企业选择了出海，但是国际化是被动的，国内市场很乱象，我们要向国际市场去寻求，还有我们不太会做制剂，原料药成本有优势。所以从外部因素上看，我觉得这个事情是非常值得考虑。

 

第二个，从内部因素看，我们为什么做原料制剂一体化，一定要从三个链上看，产业链、价值链、供应链。

 

过去可能比较注重规模，但是现在我看还是得聚焦。以后大企业也得向专业化、特色化方向发展，中小企业就更不用说了，聚焦在最有潜力、最有价值的产品上一体化。不管是国内市场还是国际市场，新冠疫情以后，这个事情是非常明显。其实平时也有体现，这种体现是你对整个专业领域、特色领域里价值链的构造，原料药能解决，中间体能不能解决，关键的中间体解决不了，你也做不了，制剂规模也受限了，原来药解决了制剂能不能做好？我觉得采取或者放弃一个企业的战略，我们要从全局、长远来考虑，一定要把它研究清楚。

 

总结一下，我们要基于内外部因素考虑，还要基于我们企业的特性和企业的能力，聚焦发展，不要盲目的一体化，不要什么事情都做。金城医药实际非常强，他们的谷胱甘肽全球排第一的，也是全球最大的头孢中间体供应商。除了考虑三链以外，你做原料一定得有成本优势、规模优势，还有个最重要的就是技术优势，有不断的技术创新和技术改变的能力，能不断地在产品上通过新的方式、新的路线、新的工艺获得优势。制剂上一定要有特色，不是什么都做。我看到的情况是有好多原料药企业做制剂，制剂都做的不行，但是制剂做得好的企业，基本上原料都能解决好。

实际上这两年印度的影响，我觉得是全球的，特别是对一些较规范的或者一些新兴市场。

 

这个也看产品，有的产品可能还好，相对来讲竞争不是很激烈的，这样产品的稳定性还是可以的，它可能更多是受制剂终端的影响，国际上可能相对好一些，国内跟这两年的疫情，它可能会有一些波动。

 

但有一些可能竞争相对激烈的，现在印度对我们确实有压力有影响，在成本等方面，对企业的稳固实际上也是一种挑战。

 

另外可能在制剂端，原来印度主要可能还是在欧美市场，它的制剂是走在前面的。这两年中国企业也在瞄准新兴市场，也在不断地布局，这一年的变化实际上也是蛮大的。我们因为也在做东南亚的市场，当初我们开始评估市场，跟一年之后我们的产品获批，市场又发生一些变化，只要印度的产品进入，就把市场一下子就给打压下来了。这对中国药企不光是原料，对制剂也是非常大的挑战。

要让中国的ADC作为一个行业成功，生态圈还是必须的概念或者必须的做法，大家还是要互相的合作。我们其实现在看到海外的biotech非常注重生态圈的合作，像波士顿、旧金山，他们都是生态圈，大家在一起能够比较好的沟通交流，能够更好的合作。

 

我们其实看到我们的客户在积极地寻找各种合作机会，包括寻找中国拥有先进ADC技术的公司，最近其实也有越来越多这方面的例子。我们国内之前可能更多的公司都是在打造自己的平台，打造自己的技术，但是现在也开始看到很多合作。所以我觉得生态圈已经是一个自然而然的事情，大家都有自己的一技之长，但是要做到最好的ADC，其实还是需要更多的互相的学习，互相的合作。