第一是转变为药的思维、临床的思维。现在很多中国的传统仿制药企业想要做License in，有两个观点需要转变。第一个理念是很多企业都是化学思维，但是License in是药的思维、是临床的思维。这两个思维的碰撞是完全不一样的，从化学制药角度跳到临床、医学、临床价值，这个角度如何转换，需要请专业人员来帮你看、帮忙进行转换。

第二是需要转变的是长线思维。很多时候，做国际BD的人。很多人还是外贸思维，外贸思维是什么？外贸思维就是你报个价，便宜我就买，不便宜我就再看看，能不能打个折扣等想法。这个外贸思维在国际上不是这么谈的，做国际合作的人，可能三年谈不下一个单子，但是谈成了就是一个很好的合作，外贸人应该转变为长线思维，不要把价格作为第一决定要素，做一个长线的、从外贸思维转换为IP思维。你要理解里面的逻辑，外贸思维后面是供应链思维，再把供应链思维换为技术交易思维。

总而言之，就是仿制药公司需要先转变化学思维和短线思维。License in流程首先是搞清楚我是谁、我有什么、我要什么？老板自己没有清楚国际的License in创新药的长周期的风险，那么我建议你还是要谨慎一点，仔细周全。做创新药的License in的投资，它是一个共同验证科学的过程，它不一定成功，有一定的风险会失败，那么你做好承担风险准备了吗？

有很多中国公司没有把自己的网站做好，外国人在判断一个公司时首先看的是您的网站，打开网站后其实就是一个卖货的场景，如果大家有兴趣，可以看看再鼎、百济神州，它们都把战略合作放在很重要的一环。这是在向外国人释放一个信号：我们是一个需要合作、可以合作的公司，我们在质量体系、销售渠道、适应症上具备优势。

要“友好建交”，而不是“骚扰”他人。现在信息很透明，通过各种平台找到CEO联系方式很容易，若是贸然联系，别人问你“你做什么？”，你又说不清楚，很快就把别人“得罪”了，一定是想清楚了要什么，然后再联系正确的人，像是小BD联系CEO，这是不太对的，这里面一定要有它沟通的逻辑存在。

4.    该使用外部团队时一定要使用外部团队。不要使用时间去磨，花小钱办大事，外贸合作、BD合作是要“打”很多回合的，每一封邮件、每一个电话会议都要清楚自己要获得什么信息，达到你的目的，总体目标是你要拿到项目；后面你可以给个TS报价、销售预期，进入这一步，流程基本已经完成了。

一个好的项目，特别是临床2B期，外国人肯定是同时和好多个公司在谈，如果说拖几个月再答复，那基本上已经PASS掉了。在这里面，时间的管理非常重要，在每个时间段，都需要及时进行答复，在答复完成后，请外国人再做一个反馈，得到他人的反馈后，沟通才是有效的。

其实是跟客户的粘性，如果你站在客户的角度多去考虑的话，客户的需求，第一个需求是效率，他希望你在最短的时间内怎么把前期的CMC做完，包括临床样品，如果你要牺牲质量，最后就是要翻烧饼的，那么效率就没有了，首先要从研究方案的完整性，一个是合规，就像陶总刚刚说的，团队大咖等。你对创新药这类东西理解有多深，质量就能做到多好，质量上源于设计的，那么在这个过程当中呢还有一个成本，客户是希望成本越低越好，整个过程啊它成本是分几个，因为它整个研究过程呢希望你成本越低越好。

第二个呢还有一个就是你出来的东西，你做出的产品是不是成本低，质量有些东西其实是有红线的。比如说你说一个抗肿瘤药，我们认为它可能对它的成本的要求会相对好一点，但是你要做一个心血管的啊已经有很多，比如说降糖的，他降压的和降脂的，在原料药市场上有很多可以用，那么他们已经把一个价格定在一个位置上，如果你的价格过高，除非你有特别特别突出的别人不能替代的作用的时候，你这个价格可以高，所以这个我们做药啊不管是创新也好，是仿制也好，其实成本也是非常非常重要一点。

那么这一点呢就要从我们从整个路线的设计优化，整个体系包括你的这个设计方面的选择还有你的这个工艺过程采取的什么，是不是用一些新的技术把它整体打造，这个事情还有一个呢就是刚才讲的效率实际上是跟有关的，同时与效率策略有关。

比如说我们现在急于要上这个临床，那也有也有办法就是让你尽快去上临床，那我就把制剂这一块就先把它省掉。刚才王总也讲了，其实你这个整个时间轴你要把它考虑清楚哪个是最限制你的整个研发的最限制的这时间瓶颈。

所以这里头有些要用一些特殊的技术方案，还有一些策略、以及整个团队对方案的最早的要有一个完善性的东西，同时呢你还有一个更重要的可能，我认为啊就是合规性，因为你虽然你创新药现在不审核，包括美国FDA他也不会来审，但是一旦你要申报上市的时候，就有可能追溯到这个点的时候，如果你一旦有任何问题，你就会耽误人家，实际上这里这个里头就是有一个非常大的风险，很可能你赔得倾家荡产，因为人家一个创新药，它实际上在临床上所用的费用是非常高的，而且它可能如果特别是有领先性的，它将来占领的市场，那你这个所有这一点都应该把它把控的比较完善。

我们是一个可以平稳的助力这些创新药的企业，快速把自己的这个产品推到这个市场，然后真正为这个患者造福，为人类造福。

其实每一年到年底的时候企业老板也是蛮痛苦和纠结的，如果奖励做的不好的话，我们也在做调整，把基本工资抬高，原来是扩大奖金比例，现在是相反，但是每个团队任务非常明确，之所以这么做是为了让大家有赢得欲望，而不是奔着钱去的，我们也是为了平衡不同业务，奖金就会跟它形成的纯利润等挂钩，这个时候就考量不同业务模式，原来你做得多量大，做的利润就很多，所以我会区分老业务和新业务纯利润的比例。

因为我们分成两块业务，一个是药企CMC，一个是临床，目前公司管理方式是采取二八经营，搬迁来之后内部所有流程都是明码标价的，效率就很高，为了保证成功率，我们内部管他叫海豹突击队，由公司比较强的团队去只针对项目做剖析然后写调研报告，等东西清楚了之后发出来，然后让项目经理去竞标，之后他们还需要写方案，去评判是否讨论的足够仔细，之后才开始建立团队去做一件事情，在前期工作做的很深入，用最强的人去把我试验方案，通过这样的方式提高成功率，像BE的话提高成功率的方法就是，我们做完之后是一个高变异的项目，60多粒双交叉的试验，成本特别高，那个时候重新规范做BE了之后就让数统团队配合不断做数据挖掘，我们从开始到现在已经完成了200多个项目，还有我们医学人员会认真查每个药物吸收代谢的机理，方案设计的时候会考量性别差异和代谢水平等，病例数怎么结合变异系数，尤其是药学数据结合起来，药学逻辑是否正确，在做实验之前会先行判断，就此和申办方进行深入讨论。

一开始就是组织项目骨干，前期发现问题，后期就会比较容易解决问题。