第一个，对我们来说，我们目前不做新药，还是以仿制药为主。

 

第二个，一定是以我CDMO能力的注射剂型，围绕着我能够生产，能够贡献生产的品种里去找。我刚刚有提到我们从两年半前就开始做卡非佐米，像卡非佐米，其实在国外大概卖了12亿美金，但是国内其实卖得并不多，我们会立这个项，其实看中了两个，一个就是国外市场他是逐步地往前增长。第二个，他是属于硼替佐米的第二代，从我的战略性角度来说，我如果再把卡非佐米建立起来，那就是一个战略性整合，就是我可以先用硼替佐米，用完之后用卡非佐米。还有一个是很关键的是专利期，卡非在国内的专利期要到2026，但在国外，他的国外专利期比国内长得多，那我可以在国内先把这个市场先慢慢做起来。当然我知道现在很多CRO、CDMO也在做这个产品，这个产品其实大家看的其实都不是国内市场，因为国内市场确实销售额确实并不很高，他一支的卖价八千五百块，但是现在已经降就是已经降，像这类的产品就会进到我的射程范围里，所以我觉得对于基诺厚普来说，还是利用我现有的产能跟我的研发团队从国外开始找，因为国内该找的品种已经找的都差不多了。

 

我们在立项的时候，也会私底下利用各个渠道去打听到底有谁在做，如果CRO公司已经启动比我们久了或者启动比我们快了，我们就要考虑我们要不要做。如果有企业已经做出来了，我们follow他们，就没有多大意义。

 

另外从我们CDMO角度来说，我们还有API这块，可以利用我们的API研发的专长。

 

总结立项的方向，从我们的角度，我们是一定是看国内市场加上国外市场，利用我们的美国GMP的一些资质跟资源，把我们立项的产品往外做大。

我们类似的CRO公司，无非就是两个考虑，一个就是生存，一个是发展。关于生存，我觉得目前以我们国内CRO状况来讲，就是每家有每家生存的特点，每家都有独门的特色。发展，我觉得就需要我们去设计公司发展的方向。其实我们国内药品市场到了很白日化的程度了，已经从技术垄断走到了现在各种各样方式垄断，是完全竞争的状态。

 

要想在这么多的同行中能够坚持下去，发展下去，我认为一定要在那么多的老品种中或者是众多产品中，要寻找有自己特色的产品来作为公司发展的基础。

 

这种产品是如果你要想形成垄断，无非就是技术垄断和各个环节的垄断，那么在寻找垄断产品的过程中，我认为我们还是能够给临床提供基础需要的产品来作为我们公司发展的长期积累品种方向。尤其是临床刚需的一些基础用药，我们要从多个环节，包括从原料药到制剂到生产，多个环节来进行设计自己的产品线，才能够打造自己公司发展的基础。

 

从CRO公司目前的发展状况讲，已经很少有单纯的CRO来作为公司发展的主流方向了，目前多数的CRO公司都走向了综合性发展的这么一条路，所以在这个方向就是要提高自己的效率，能够节省更多的时间，给我们的客户带来更多的选择机会。第二个就是除了 CRO服务方面，能够通过MAH平台来打造自己的产品线，也是我们合理发展的方向。

我觉得其实像CRO公司，特别像我们中小的CRO公司，一定是要有自己特色，没有自己特色肯定就要完蛋。

 

关于品种方面，我的心得是这样的，一个是多跟销售人员沟通接触可以学到很多东西，跟他们一起共同来选东西，多听他们的意见。

 

在品种上，因为我们抗生素做的多一点，老的就不一定是好的，即使老的如果假设它的耐药性方面都还很不错的，这是好品种啊，如果它还能在基药里面，那绝对的是好品种。但是这些品种里如果到现在还没人报，那是什么问题？肯定是技术问题，那如果我能把技术问题解决，那你就可以的。

 

我们现在也在做CDMO，我的特色是我做了一辈子的无菌粉，其实这块还是蛮有难度的，而且这条小线我可以中美双报，因为我帮国内公司通过FDA认证都已经通过了四五次了，我对那些套路非常清晰的，我的团队做无菌的原料药又很有特点，但我肯定我没钱做那么大的，我们就做一个小小的，专门来服务创新药那块。如果我现在要切到CDMO的时候，现在我就是抓到一个非常适合我们团队的东西切进去。所以我就顺带把小批量的无菌原料药CDMO业务就起来。

我们滴眼液做得比较多，在滴眼液上的选品其实已经选的差不多了，没有什么太多的新品可选了，再选就是氧氟沙星、诺氟沙星滴眼液这样的产品，但是其实你筛一筛还是有不错的滴眼液，比如我们有一个加替沙星滴眼液，这个产品大家都看不上，在国内大概就是有500万只到800万只存量的市场销量。

 

如果是第一家过评的，就意味着你可以从市场上拿优质的代理商资源，因为利润空间大，你们可以前期合作得特别快，可以迅速地把原来没过评的产品比较快速地替代掉，所以这可能也是一个选品逻辑。

 

滴眼液的存量产品已经不多了，所以如果我们在往前选品种的时候，你要想好自己强势的点，强势是研发还是销售？比如我们滴眼液已经选完了，大家连有专利的或者要做验证性临床的都在选，那就是一片红海。如果你往前选的时候，是不是可以围绕着它的适应症往前走？比如我要做葡萄膜炎的产品，葡萄膜炎致盲率非常高，所有葡萄膜炎现在市面上医生主要还是在用大剂量激素在对抗治疗，如果你有产品能够治葡萄膜炎的是不是会非常好？可能人群并不多，但是一定要用你们药，所以这是一个选品方向。

 

还有一个选品方向还是要跟着国家政策走。以前大家都在选前五家，前三家，那为什么选前三家或者前五家？因为跟着集采走，你选的产品，最后国家集采你也进不了，省采、联采你也进不了或者进了以后价格非常低，那你前期所有的研发费都回不来。我们所有的选品都是要走差异化，就是你自身优势的差异化，比如我就是要把所有滴眼液做了，但是最终还是要考虑成本的问题。

 

我们不管是CMO还是CRO，关键就是一个快。现在我为什么敢说加替沙星滴眼液？也是因为下个月我就报上去，全国第一家。如果我说完了，有人觉得也不错，你再赶上去第三家、第四家有什么意义？总共盘子就是五六百万只。所以为什么刚才波总说穆总那边也有很多产品是前三家的、前五家的，其实大家都在这样选，都是在跟时间在跑。可能现在我们哥几个坐在一块在讨论品种，其实我在做的某一个或者某几个产品就和某个老总的品种重了，最后还是要看谁比谁手速快！

大家都在讲CXO、CDMO、 CMO都已经用一个地板价来接单的时候，对我来讲我的压力确实比较大，因为我有很大量的折旧成本在里面，我是新的厂，在这个时候我就必须要找到自己差异化的点在什么地方，这个差异化的点就是别人不愿意接的单子，我可以接得起来。比如高温的单子，高酸的单子，高粘的单子，我们曾经有个客户，他在别的地方做会挂液、拉丝，在我这边做就不会。

 

我觉得CDMO在国内因为有集采，不管是哪一类型的口服剂型，注射剂型，所以仿制药，尤其是集采药的CDMO，压力会相当的大。我们现在也遇到了几个项目，原来的CMO供不上货了或者他没有办法用原来这么低的价格来供货的时候，MAH慌了，因为他要去集采的时候没有人可以生产。

 

那我们在董事会上给我们的使命是我们要做好的药，而且我们要做一般人能够负担得起的药，我会把成本往下降，但是如果要降到像集采几毛钱的这种，其实我觉得对任何一个CXO企业压力都很大，所以并不是CXO企业打到地板价，而是客户就只出得起地板价。那CXO企业你要不要接？有些富余产能他可以接，因为他接了之后，其实是弥补他产能不足。那对于我们来说，我们宁愿去做一些附加价值比较高的东西，譬如高温的，因为客户可能他要到国外去，他价格可以给的比较高。我是国内的GMP还没过，先过美国GMP，因为客户的产品要报美国，半年就来查我的厂，我现在这种中美双报的客户越来越多。

 

我同意大家的看法，就是今年的单子数目好像比较多。去年基本没有什么单子，但今年询问度跟我们接单的数量确实多了起来。

 

那可以分为几类型，一类型就是上下游整合，就CRO公司，譬如我们有战略合作的，他有一类的新药，二类的新药，他要做临床批或者是IND申报批的时候，他会来找我们。第二种就是很明确的仿制药，美国市场的价格很好的，他先去美国的这种。第三种当然就是国内的持有人，可以很明显地看到往美国去的价格他们愿意给的比较高，纯粹是国内的案子确实价格都会给的比较紧。

 

那我们能够为国内外的客户做服务的时候，我们会去平衡。我跟我的BD团队分享的时候，我跟他们说，我们一条线不能够无限制地去接案子，我一条线可能接七八个项目，可能就不接了。因为我必须要保证我的客户未来商业批的时候我供得上货，因为我要为客户负责任，因为现在仿制药很容易就进到集采里去，一旦进入集采我供不上货，其实对客户对我自己的伤害都很大。

 

我觉得今年的CDMO客户跟去年其实是差不多的，可能这个需求是增加的。因为我们有些差异化，还可以接得到一些利润点比较高的单子，但是如果是比较没有差异化的CDMO，我的判断是可能接的单子价格压力会很大，因为集采所造成的生产成本必须压得很低的情况之下，对于生产型CMO企业，他的压力会更大。之所以国外的CDMO可以活得很好，因为国外的创新型药企很多，所以需要很多CDMO帮他做服务。

 

如果拿CMO来做进入集采的低价仿制药，我觉得这个逻辑会被挑战，就是集采的产品用 CMO代工来做，我觉得这个逻辑可能越来会越不成立，所以也有很多持有人开始渐渐开始在思考，我要不要自己盖场或者有些CMO开始思考，我是不是往上游走，我去做持有人是不是会赚得更多？我们的策略其实就是我先主动开发我们觉得好的产品。