第一，就是对传染病靶向机制的研究进展。比如病原体的确立和分离，从最早巴斯特做的狂犬疫苗开始，到默沙东早年的麻腮风疫苗，毒株的分离，确定病原菌和病的关联是非常重要的。比如我们公司现在做衣原体的疫苗，还有痤疮的疫苗都是因为病原体的发现。当大家不断地发现这些东西的时候，对于疫苗的研发是一个促进。

 

而且跟刚才邹老师说到，不光是疫苗本身的设计，还有就是病人群体的确立和临床的设计，这都是有影响。靶向和机理的另一部分就是免疫机制的发现，比如它是不是基于综合抗体或者是杀伤抗体的疫苗，还是在保护过程中T细胞也起到作用。现在比较热的就是做生物标记（bio marker）的研究还有替代终点，这些所有东西的发现、建立，对于疫苗研发不断地改进都是有非常好的作用。

 

第二，就是基于技术平台的突破。从最早的疫苗开发的时候，像弱毒、灭活、液体组分纯化、多糖结合、病毒载体、细菌载体等等，每一个平台出现的时候，我们都会觉得好像发现了一个金钥匙，可以做出很多新的东西来，可以改变世界。每个平台的出现都是有一定的需求，它可以解决一些问题，我们认为整个疫苗的发展，它是一个多平台同时推进的过程，比如DNA的疫苗也是热了很长时间，几乎所有的公司都做过，很多公司都做失败了，而且很多公司就倒闭了，但是现在还在有人在坚持。大家都觉得多肽可以做疫苗，不是所有的平台都能做出来，在推进过程中它还是需要长期的积累。

 

疫苗的突破不仅是平台，技术上也很重要，比如组份的纯化，如何改进纯度，纯度直接影响到疫苗的有效性也直接影响到它的副作用。在做疫苗的时候，大家都在提多价，但是多价是有极限的。还有制剂的改进，很多疫苗在联合的时候，不一定都能放到一块，现在解决方案就是两个分开放，最后打的时候再把它混起来，在这个过程中会形成人为的错误，如果我们想象一下，如果我们把六七个组分全放在一块，把它做成水针全部预灌封到针头里，再适度保存，如果能做到这一点，这就是突破，这个突破带来的方便性可以直接让你的产品能够和其他的产品形成差异化，这也是技术上的突破。最后就是创新的佐剂研发。

 

第三个疫苗的突破点，是针对目前已有疫苗尚未解决的医疗需求。比如价数不够，你能不能再加价数覆盖？或者你能不能做一个通用型的疫苗来解决所有价数的问题。

第一个方面，就是要做好客户的服务，我们一直强调客户第一，要把现有的这些客户服务好，首先是合规体系，包括GMP的体系、EHS体系，我觉得你要做规范市场就要符合FDA的基本条件。因为有FDA的基础，才会有更多客户的认可，如果哪一次检查不通过，那么实际上会影响到他们的供应。

 

产品的质量一定要达到他们基本的要求，包括咱们供货的稳定性，特别是国外的客户对于供应链的稳定非常关键，非常重视。

 

还有一个，当然是价格，特别是对大宗的原料和RSM一些关键中间体，因为在下游的产品里成本占比会更高，所以对于价格的需求会很敏感，所以也需要在成本上能够持续的为客户造福。对于我们公斤级的产品，甚至一些附加值高的，可能价格就不是关键的因素，我们也有很多大客户，像辉瑞，更多的是认可合规体系，产品质量、供应稳定，而对价格不是很敏感。

 

所以我觉得对于不同的客户需求，要针对性地做好服务，特别现在的客户要求会更多，不只是原料药的需求，或者有资金的需求或者包括杂质研究、注册等需求。

 

第二个方面，面对内卷是的时候，我们可能更多的还是要审视自己的核心竞争力，就是你在这么恶劣的竞争条件下，是不是能够做到更好，包括研发优势、质量和法规注册的优势、精益生产的体系和全球的销售网络。不断地夯实自己的核心竞争力。

 

第三个方面，就是要重视创新。首先是技术创新，不同的企业可能有不同的技术优势。还有我们新产品的创新和业务创新，更多的就是使我们的业务能够不断地发展。还有一点很重要，就是模式的创新，站在更长远的角度考虑，实际上模式上的创新会更有利于整个业务的发展，实际上也是支持了客户在前期不用那么大的投入，就可以做更多的项目，我觉得对双方也是互赢的。

 

第四个方面，一定要重视中国和国外的两个市场。这样能充分发挥的产品效率，包括规模效应，提高产品的规模之后，整体的成本也会有很大的优势，我觉得对于原料药来说实际上是非常关键的，一定要充分挖掘中国和国际两个市场。最近几年头部的CDMO企业因为国际上的一些因素，导致业务量有大幅度下降，所以对于我们CDMO企业，实际上也是要怎么样充分挖掘国内的制剂企业的需求，包括仿制药企业，为他们做好服务，我觉得中国和国外两个市场实际上是互补的过程。

 

第五个方面，我觉得很重要的就是一定要重视人才，我们所有的这些工作，不管是客户服务、核心竞争力的打造，创新，都是需要有更多的人才。

维生素企业的出路，肯定是品牌化、精细化、上下游产业链的整合能力、产品的应用开发能力，我觉得前途还是比较光明的。

 

另外一点，当维生素整个产业链已经很强的情况下，一定会孵化下游强大的制造力，我们维生素下游是预混料、饲料，中国的预混料企业在全球范围内的占比，也就中国市场，并没有像蒂斯曼的预混料这么强，那我们的预混料一定会是很强的出海，因为预混料的成功一定来自于维生素上游原料的成功，现在上游原料已经搞定了，那下游的预混料其实是顺理成章的。

 

我觉得维生素按照这个推理已经很清楚了，就是随着下游的出海，不断占领国际市场，随着下游的品牌化，维生素更加的品牌化。

 

维生素发展就是一横一纵，横的就是应用多元化，品牌更强势，人才更强，国际化能力更强。纵的就是我们产业链建设能力更强，往下游跟随中国的预混料企业的发展去发展。

 

还有一点就是非洲、菲律宾等人均GDP超过3000美元的国家都是很有潜力的，他的蛋白摄入量会指数级增加，从全球的人口来讲，还有很多国家处于饥饿，没有摄入优质蛋白质，那都是机会。

最早我们在海外做的时候，相当于自己建一个办公室，相当于让当地人帮你找客户，我们来做供应商的做法的，相当于大头还是你拿，当地人可能就是你雇员的形式，最多给大家分点红利，这种情况就跟我们当初在国内做外贸公司是一样的。

 

这种模式下，在目前市场信息越来越透明的情况下，如果你在供应端或者在你的某些方面没有足够护城河的前提下，其实这种合作都是很弱的，这个是我的理解，如果你是以投资人的心态跟他合作的时候，那他占了大头，因为有了你的资本，可以把这个事情做得更大，或者因为有了你的投资后，他可以做原来自己做不了的事情，从这个角度出发，大家是一种合作关系，而不仅仅是雇佣，更多的还是大家一起做一件事而不是纯粹为了赚钱。

每个人都有他的需求，我现在更多的是以投资人的心态跟人家合作。我觉得当地人和当地人沟通会比较容易。另外他肯定有他的需求，那么你如果是想跟他分利的做法，我觉得最终可能是会有问题的，最好的方法是助力的方法做这个事情，这是我的体会。我们在各地布局的时候，我觉得以投资人的心态去做这些事情会比较好。