第一个方面，就是要做好客户的服务，我们一直强调客户第一，要把现有的这些客户服务好，首先是合规体系，包括GMP的体系、EHS体系，我觉得你要做规范市场就要符合FDA的基本条件。因为有FDA的基础，才会有更多客户的认可，如果哪一次检查不通过，那么实际上会影响到他们的供应。

 

产品的质量一定要达到他们基本的要求，包括咱们供货的稳定性，特别是国外的客户对于供应链的稳定非常关键，非常重视。

 

还有一个，当然是价格，特别是对大宗的原料和RSM一些关键中间体，因为在下游的产品里成本占比会更高，所以对于价格的需求会很敏感，所以也需要在成本上能够持续的为客户造福。对于我们公斤级的产品，甚至一些附加值高的，可能价格就不是关键的因素，我们也有很多大客户，像辉瑞，更多的是认可合规体系，产品质量、供应稳定，而对价格不是很敏感。

 

所以我觉得对于不同的客户需求，要针对性地做好服务，特别现在的客户要求会更多，不只是原料药的需求，或者有资金的需求或者包括杂质研究、注册等需求。

 

第二个方面，面对内卷是的时候，我们可能更多的还是要审视自己的核心竞争力，就是你在这么恶劣的竞争条件下，是不是能够做到更好，包括研发优势、质量和法规注册的优势、精益生产的体系和全球的销售网络。不断地夯实自己的核心竞争力。

 

第三个方面，就是要重视创新。首先是技术创新，不同的企业可能有不同的技术优势。还有我们新产品的创新和业务创新，更多的就是使我们的业务能够不断地发展。还有一点很重要，就是模式的创新，站在更长远的角度考虑，实际上模式上的创新会更有利于整个业务的发展，实际上也是支持了客户在前期不用那么大的投入，就可以做更多的项目，我觉得对双方也是互赢的。

 

第四个方面，一定要重视中国和国外的两个市场。这样能充分发挥的产品效率，包括规模效应，提高产品的规模之后，整体的成本也会有很大的优势，我觉得对于原料药来说实际上是非常关键的，一定要充分挖掘中国和国际两个市场。最近几年头部的CDMO企业因为国际上的一些因素，导致业务量有大幅度下降，所以对于我们CDMO企业，实际上也是要怎么样充分挖掘国内的制剂企业的需求，包括仿制药企业，为他们做好服务，我觉得中国和国外两个市场实际上是互补的过程。

 

第五个方面，我觉得很重要的就是一定要重视人才，我们所有的这些工作，不管是客户服务、核心竞争力的打造，创新，都是需要有更多的人才。

维生素企业的出路，肯定是品牌化、精细化、上下游产业链的整合能力、产品的应用开发能力，我觉得前途还是比较光明的。

 

另外一点，当维生素整个产业链已经很强的情况下，一定会孵化下游强大的制造力，我们维生素下游是预混料、饲料，中国的预混料企业在全球范围内的占比，也就中国市场，并没有像蒂斯曼的预混料这么强，那我们的预混料一定会是很强的出海，因为预混料的成功一定来自于维生素上游原料的成功，现在上游原料已经搞定了，那下游的预混料其实是顺理成章的。

 

我觉得维生素按照这个推理已经很清楚了，就是随着下游的出海，不断占领国际市场，随着下游的品牌化，维生素更加的品牌化。

 

维生素发展就是一横一纵，横的就是应用多元化，品牌更强势，人才更强，国际化能力更强。纵的就是我们产业链建设能力更强，往下游跟随中国的预混料企业的发展去发展。

 

还有一点就是非洲、菲律宾等人均GDP超过3000美元的国家都是很有潜力的，他的蛋白摄入量会指数级增加，从全球的人口来讲，还有很多国家处于饥饿，没有摄入优质蛋白质，那都是机会。

每个人都有他的需求，我现在更多的是以投资人的心态跟人家合作。我觉得当地人和当地人沟通会比较容易。另外他肯定有他的需求，那么你如果是想跟他分利的做法，我觉得最终可能是会有问题的，最好的方法是助力的方法做这个事情，这是我的体会。我们在各地布局的时候，我觉得以投资人的心态去做这些事情会比较好。

这块竞争确实是比较激烈的，从我们来讲，肯定也是面临到这种压力，这是市场竞争的格局，我们也不会去抱怨市场情况，还是要想办法找到匹配道路。

 

第一方面是稳住基本盘，同时又找到新的增长级。可能对于我们来讲，因为没有GMP工厂，只能做实验室交付，还有RSM这块为主，这是我们原来的基本盘，通过这个我们建立了很多很好的客户关系，得到很好的认可。在这个基本盘的基础之上，我们正好去年初我们开始有高端的GMP工厂投入使用，所以在这块来讲，我们对于我们的硬件和软件水平还是有一定信心的。

 

另外一个，从疗法方面来讲，我们是从小分子药切入核酸这块，可能会变成双轮驱动的模式。小分子还是我们的基本盘，但是我们也在往依赖于化学和工艺能力的新兴疗法发展，包括核酸药物，所以从疗法角度我们也是稳住基本盘，同时也布局新赛道。

 

第二方面，就是在客户选择方面，我们发现客户还是不同的类型的。从长远来讲，还是需要找到合适的合作伙伴，我认对于要做到可持续，还是要重视整个服务的质量、综合可靠性，我们也在做客户的选择，客户的分类，希望能够找到更多服务于我们互相匹配的客户，能够共生共赢。

我觉得总体的需求，可能由于地缘政治需求减少或者三年疫情各方面的这个经济下行，造成需求在减弱，这是大家有目共睹的，但是需求还在，毕竟医药行业还是个蓝海，大家都有这个需求。

 

现在大家都觉得很卷，可能大家都想得差不多，做的人多了，你觉得大产品好，他可能也去做大产品，你觉得小产品好，他也去做，所以在这种情况下，我们走在前面的人就必须模式创新、产品创新，技术创新等等。

 

我觉得我们创新通常是先学习后创新。从我们医药行业来讲，我觉得印度的模式我们是需要去学习的，其实印度比我们先进很多，包括他的模式创新。比如以前印度的企业会到各个国家去买批文，我觉得目前国内去国外做这个事情的人是不多的。

 

我们传统的贸易就是等客户来寻单，好一点的做法是，我们去激发客户的需求，这个通常都是很被动的，我们只是他们供应商中的一个。在这种情况下，你能不能切到他主流的贸易渠道里面去，我觉得还需要有贸易创新或者模式创新。

 

我们国内已经有做得比较成功的，比如复兴医药，泰格医药，他们的模式在海外做得非常成功。像泰格医药以投资带动CRO，大部分他投出去的企业，都不好意思再找其他人去做，在这种情况下，你要跟这样有背景的企业去竞争的时候，是很难竞争的。

 

像印度很多企业到海外在当地购买批文或者购买当地的营销渠道企业，这种是进入到一个主流市场最简单、最快捷的方法，因为你要去建立到自己渠道的时候是很漫长的。

 

印度人在美国市场买DMF，他把人家的DMF直接买下来，买一个DMF基本上要一两百万美金，作为投资的一部分他会出，他就可以借此进入到这个体系。