非常好的那个，这个我也想跟大家分享一下。就是其实现在很多人都在用CDMO，包括浩强，可能也有很多客户，你像用得比较好的，像这个方磊总对吧，就是从天津再到乐普都在用这个，就是说这个首先这个要中国政策上的变化。这个是最主要的MAH制度，让了很多新公司，就是刚才波总讲的像基石，像晋方这些公司就能够就是可以做样了，就是几个人十几个人就开始做，就是那么当然了，这个皓阳就是浩强这边也实际上是这个政策的获益者，要不然这个CDMO也不会像这样子如雨后春笋的这样子成长起来。

 

那么如何跟这有效合作？当然首先就是刚才不是波总讲的，就是我一出钱到项目晒晒太阳游泳，这个不行的，因为什么呢？不是CMO不优秀，其实CDMO这些他们就像刚才浩强讲的，他们的细胞中就能够做出来。就是比如说拉冰的话，它有四个异构体，但他们做出来就可以没有那么多的异构体，然后达到 90% 以上的，出来的都是一样的一个单个的分支。那这样的话就是把很多这种异构体产生的这种问题就全部在扼杀在摇篮里，所以它就是赢在起跑线上对吧？但是这个从CDMO本身的角度来讲，一个是他客户也比较多。另外的话，他们的员工的流动性，特别是你像药明生物的话，他们就流动性相当大。

 

所以说还有一个就是确实CDMO现在也非常注重合法合规，所以他要保护客户利益，所以说他们之间是不能交流的，就很少交流。所以这个 PM，他们指定的 PM 的这个差异化也是决定了对你这个项目之间的理解的程度。那么怎么样解决这个问题，就是对于这个MH holder的本身需要，在这个技术上可以完全依托于这个CDMO，但是在合法合规和这个策略上，比如说哪些东西我要先做哪些东西，因为对药的理解需要有一个人掌握一个，就是或者了解这个药物研发的全过程。

 

为什么呢？就是说做药的人肯定是会尽量的把前面的事情做好，然后后面就一马平川，越是到后面上市前，冲刺率越大，就像我们跑步一样对吧，前面可能跑长跑，前面跑得慢一点，但是战略上，到了冲刺你一定要冲的，所以说这个速度可能会要更快。因为做药来讲，就是快跟新两个字，你要不新没有竞争力，你要不快的话，新的变旧的，然后就是也同样失去了竞争力。所以说我觉得最大的观念就是从这个MH holder来讲，不是一个甩手掌柜，而且更多的应该跟CDMO形成一个完全的合作的，就像我们两个共同来做这个药。这样子的话，就刚才浩强也讲过一句话，就是说很慢就hold 不成功，CDMO它也不能成功。这个同样的，如果说你把CDMO没有管理好，或者没有跟他们共同的一起来把这个做好的话，这个MH holder它也不能成功。药做得慢，很多东西都要一个个慢慢在里面做，。我就先讲这么多行。