我们兽药领域确实曾经有这么一个插曲，当时在特朗普的时代，他对中国很多产品实行征收关税，在第一批当时宣布的关税里，实际上包含很多的化学品，兽药也包含在内。我们通过与美国进行沟通，兽药行业应该属于国计民生，不应该把它列入到其他普通的产品，最后通过努力，把我们的名单拿到了，我们还是比较幸运的。

 

那美国政府如果再在征税上出台一些政策，那我们应该怎么走呢？

 

如果有可能，我们通过一些东南亚的市场来避开政策上的不利条件。

 

另外我们对自己产品的核心产品竞争力还是非常重要，假如我在市场上没有任何的优势，在这样的市场环境下，我们还是很难在国际市场上有立足的。

 

如果在领域上我们在寻找一些更新的突破，像兽药，如果我们能够做到宠物药，再加上提升我们的竞争力，我们技术方面的优势发挥，我想可能今后几年应该还是有机会。

我们国内的兽药市场还是非常大，我们荣耀生物之前以出口为主，但我觉得在今后，我们也可以在国内市场进行一些开拓，这样我们能够避开一些政策上的不利，国际政策的不利，毕竟我们国内现在对兽药还是支持的，尤其近几年对宠物市场大力支持，我们发现宠物新药现在中国几乎就没有，都是欧美国际大公司为主。

医药中间体这个领域，面临的竞争压力。第一个就是中间体受到安全环保形势的影响，造成成本快速地上升，我觉得国内中间体的优势在全球范围内已经不存在了。第二个就是现在大多数的药厂，他们都在往中间体、原料药甚至是制剂一体化发展，很多大一点的药厂的中间体，立足于自己配套，这样我们中间体企业能接触到的活就比较少了。再加上中美关系，还有来自印度这块的竞争。

 

对医药中间体，我自己的理解是一定要做长产业链。大多数的医药中间体品种的规模都不是太大，这种规模不是太大的品种，能不能做长产业链，就是能不能中间体的原料我自己做，中间体做出来以后，我再往下再延伸，我们人为的把产业链给拉长，换取成本优势。通过做长产业链，来应对国内和国外的变化，我认为这个是我们做中间体产品的未来的一个竞争点。

 

第二个，我觉得仅仅做中间体，估计未来也不行，我们可能也还要像众多药厂一样，未来能不能走中间体原料药再往走下一体化，我们把化工厂变成原料药厂，变成药厂。未来我们可能还要走国际化，来应对国内外的竞争。

在印度人的概念里有个Family的概念，所以我每次去印度的时候，基本晚上都是在各个印度朋友家里吃饭的。我们的交流不只是和他谈业务，我觉得我跟他们的小孩都有很多的交流，就是一定要进入到他们的家里。就是你不要只是跟他谈生意，你一定要让他变成朋友，一定是跟他们有非常密切的朋友关系，我很多客户是朋友介绍，朋友再介绍，并不是我自己跑来的。

 

在印度，我们的信用非常好，这一点我觉得非常重要。就是我们有一个原则，就是从来不延期一天付款，假如有某种原因延期了，我一定要给他发邮件，我觉得信用是非常重要的。

 

还有当某个人他对我们持有怀疑的时候，我可以给他很多电话让他去打。因为我们在印度做采购，你可以查海关数据，我可以把电话给你，你去打。

 

我分享一把“刷子”给大家，我们预计中国和欧美的关系在未来多年很难得到缓解，所以我朋友他们做了一个决定，可能我们明年2月份，过年以后我们会到东南亚建一个化工厂，专门出口到美国和欧洲这些市场。有些产品，我们从中国出去是会有关税的，从东南亚出去是没有关税的，那我们就挣这个关税的钱就够了，那边已经有很多人去了，溴素已经开始生产了。以后我们一部分车间是做自己的产品，但是我们会拿出来一部分车间给大家合作，也不要报批，没有这么复杂，但是市场要非常确定，我们可以来谈一些合作。

 

第二把“刷子”，我们每一个人都要做投资，叫睡后收入，就是睡着了你躺在床上还有收入。假设从2006年到现在我们没有做任何的投资，那力田是一家非常小的公司，可能我现在都很慌，因为现在生意不好，但是我们做了很多的投资，我觉得心里不慌。如果真的不做任何投资，我觉得将会是很难的。

在立项的过程中，考虑到手性模块是新药领域里一个非常核心的模块，因为很多新药的成本可能就是在手性模块上占的比例比较大，所以在这一模块上我们做了非常多的布局。

刚才提到为什么我们很多项目像一些中间体十七八步、二十多步，最后我们能把它优化到十步以内或十一二步的状态。其实比较重要的一点就是大家是在药化设计或者早期的工艺设计上，就是为了引入手性模块，可能会绕很大的一圈，但是因为我们公司的体系里，手性模块的建立我们有非常完整的体系，从不对称催化，手性引导，包括酶催化甚至比较经典的盐析晶这些技术，这一类技术的联用，其实对我们中间体的工艺设计是有比较多的帮助，所以我们在给客户提供的方案里，我们会做比较多的创新工艺，这是我们一个比较重要法宝，我们大概80%的客户服务里我们都会以创新工艺为主，创新工艺就是减少反应步数，我们做技术的都知道多一步反应就多一步成本，不管你把一步反应的收率提高到多高的水平，它跟去掉这步反应的比例是没办法比的，这是我们的核心模块。

 

第二个模块就是我们公司里研发人员占60%-70%，我们始终对客户的项目进行长期的演绎优化研究，比如一期我们虽然给他供完货之后，他们还没有进入二期，我们会进一步优化工艺，进行对二期的一些准备工作，包括二期结束之后的三期验证。我们都会进一步优化。所以我们比较重点的还是从技术上花比较多的精力打磨这个项目，能使这个项目在过程中不断地降成本。

对于中间体企来讲，能够制胜，肯定都是拥有低成本优势。但是低成本优势想获取不容易。从我的理解首先还是要专注和坚持，像我们公司20年基本上就是在非天然氨基酸、氨基酸衍生物领域，20年我们没有变化过，所以我觉得还是要坚持下来，不要随意地变更自己的主业方向，不要变更自己擅长的领域，我们未来肯定是要走专精特新。

 

我们这类企业中间体产品规模都不是很大，那我们怎么做好它？我觉得还是要在综合管理上，在我们工业化技术、产业化的研发上，我认为我们需要做的工作量比较大。我们的做法是像我们的研发费的构成，除了投向实验室新项目的研发，新工艺的研发，更多是把一些资金投向技改项目的研发，我们如何通过对我们项目每一步的收率，每一步成本构成的梳理，针对性设计我们的技改项目，从产业化角度上想方设法降低我们的成本。

我认为这“一把刷子”，对于我们做中间体这类产品要不停地打造我们产业化的能力，尤其是我们产业化先进性技术的能力，需要我们在每年的研发项目立项上，要把更多的资金投向于技术改进。