从您的角度来看这次CPHI,与前几年对比,无论从价格还是其他方面,到底发生了什么变化?
印度药企CDMO
王波
2023-06-23
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李刚
395
19年以前印度化工厂的现状:
印度的化工产条件很差,搭个棚子,上几个罐,就是一个化工厂。以前他们的中试研发和CDMO,很简单的一栋楼,三层有个1000平,可能里面就有上百人或者几百号人,也不像咱们一样有大工厂,他们楼下搭着棚子,就上氢化罐这类的东西。
现在印度的变化:
现在印度这几年的变化已经很大,因为印度把大产品原料药作为国家战略,但实际上小产品这几年也出来好多中小企业,和三四年之前完全不一样了,现在建设的实验室和规模可能和中国2000年初的情况差不多,我觉得印度这三年的发展可能相当于进展了五六年的时间,所以印度现在有些简单的中间体都不在中国采购了,稍微复杂一点的原料药也不在中国采购了,以前中间体和原料药都是从中国采购。所以他们在有些高端的或者小品种上与我们形成了竞争,主要是价格的压力,如果是按照人工费用,各种费用,我们肯定是没法竞争的。
这次CPHI会议的变化是,以前都是来买我们的东西,现在仅仅是来买我们的东西,还来看我们有什么东西能不能代工合作。我们的原料药以前的原料药打遍天下无敌手,现在出来竞争对手印度。
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现在产能非常过剩,需求下降,导致现在都比较卷,那从您的角度,你们是怎么实现差异化的发展?
第一个方面,就是要做好客户的服务,我们一直强调客户第一,要把现有的这些客户服务好,首先是合规体系,包括GMP的体系、EHS体系,我觉得你要做规范市场就要符合FDA的基本条件。因为有FDA的基础,才会有更多客户的认可,如果哪一次检查不通过,那么实际上会影响到他们的供应。产品的质量一定要达到他们基本的要求,包括咱们供货的稳定性,特别是国外的客户对于供应链的稳定非常关键,非常重视。还有一个,当然是价格,特别是对大宗的原料和RSM一些关键中间体,因为在下游的产品里成本占比会更高,所以对于价格的需求会很敏感,所以也需要在成本上能够持续的为客户造福。对于我们公斤级的产品,甚至一些附加值高的,可能价格就不是关键的因素,我们也有很多大客户,像辉瑞,更多的是认可合规体系,产品质量、供应稳定,而对价格不是很敏感。所以我觉得对于不同的客户需求,要针对性地做好服务,特别现在的客户要求会更多,不只是原料药的需求,或者有资金的需求或者包括杂质研究、注册等需求。第二个方面,面对内卷是的时候,我们可能更多的还是要审视自己的核心竞争力,就是你在这么恶劣的竞争条件下,是不是能够做到更好,包括研发优势、质量和法规注册的优势、精益生产的体系和全球的销售网络。不断地夯实自己的核心竞争力。第三个方面,就是要重视创新。首先是技术创新,不同的企业可能有不同的技术优势。还有我们新产品的创新和业务创新,更多的就是使我们的业务能够不断地发展。还有一点很重要,就是模式的创新,站在更长远的角度考虑,实际上模式上的创新会更有利于整个业务的发展,实际上也是支持了客户在前期不用那么大的投入,就可以做更多的项目,我觉得对双方也是互赢的。第四个方面,一定要重视中国和国外的两个市场。这样能充分发挥的产品效率,包括规模效应,提高产品的规模之后,整体的成本也会有很大的优势,我觉得对于原料药来说实际上是非常关键的,一定要充分挖掘中国和国际两个市场。最近几年头部的CDMO企业因为国际上的一些因素,导致业务量有大幅度下降,所以对于我们CDMO企业,实际上也是要怎么样充分挖掘国内的制剂企业的需求,包括仿制药企业,为他们做好服务,我觉得中国和国外两个市场实际上是互补的过程。第五个方面,我觉得很重要的就是一定要重视人才,我们所有的这些工作,不管是客户服务、核心竞争力的打造,创新,都是需要有更多的人才。789 2023-06-23
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你们在维生素贸易过程中,下一步怎么去突破内卷?
维生素企业的出路,肯定是品牌化、精细化、上下游产业链的整合能力、产品的应用开发能力,我觉得前途还是比较光明的。另外一点,当维生素整个产业链已经很强的情况下,一定会孵化下游强大的制造力,我们维生素下游是预混料、饲料,中国的预混料企业在全球范围内的占比,也就中国市场,并没有像蒂斯曼的预混料这么强,那我们的预混料一定会是很强的出海,因为预混料的成功一定来自于维生素上游原料的成功,现在上游原料已经搞定了,那下游的预混料其实是顺理成章的。我觉得维生素按照这个推理已经很清楚了,就是随着下游的出海,不断占领国际市场,随着下游的品牌化,维生素更加的品牌化。维生素发展就是一横一纵,横的就是应用多元化,品牌更强势,人才更强,国际化能力更强。纵的就是我们产业链建设能力更强,往下游跟随中国的预混料企业的发展去发展。还有一点就是非洲、菲律宾等人均GDP超过3000美元的国家都是很有潜力的,他的蛋白摄入量会指数级增加,从全球的人口来讲,还有很多国家处于饥饿,没有摄入优质蛋白质,那都是机会。647 2023-06-23
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怎么理解您说的分利与助力的合作方式?
最早我们在海外做的时候,相当于自己建一个办公室,相当于让当地人帮你找客户,我们来做供应商的做法的,相当于大头还是你拿,当地人可能就是你雇员的形式,最多给大家分点红利,这种情况就跟我们当初在国内做外贸公司是一样的。这种模式下,在目前市场信息越来越透明的情况下,如果你在供应端或者在你的某些方面没有足够护城河的前提下,其实这种合作都是很弱的,这个是我的理解,如果你是以投资人的心态跟他合作的时候,那他占了大头,因为有了你的资本,可以把这个事情做得更大,或者因为有了你的投资后,他可以做原来自己做不了的事情,从这个角度出发,大家是一种合作关系,而不仅仅是雇佣,更多的还是大家一起做一件事而不是纯粹为了赚钱。781 2023-06-23
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因为您在越南有布局,在北非也有原料药工厂,从您的角度来说,是以什么方式合作布局的?
每个人都有他的需求,我现在更多的是以投资人的心态跟人家合作。我觉得当地人和当地人沟通会比较容易。另外他肯定有他的需求,那么你如果是想跟他分利的做法,我觉得最终可能是会有问题的,最好的方法是助力的方法做这个事情,这是我的体会。我们在各地布局的时候,我觉得以投资人的心态去做这些事情会比较好。1084 2023-06-23
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像博腾和药明合全等企业,他们的价格已经很低了,甚至低于成本价都在做早期,那你们是怎么形成实现差异化,怎么突破呢?
这块竞争确实是比较激烈的,从我们来讲,肯定也是面临到这种压力,这是市场竞争的格局,我们也不会去抱怨市场情况,还是要想办法找到匹配道路。第一方面是稳住基本盘,同时又找到新的增长级。可能对于我们来讲,因为没有GMP工厂,只能做实验室交付,还有RSM这块为主,这是我们原来的基本盘,通过这个我们建立了很多很好的客户关系,得到很好的认可。在这个基本盘的基础之上,我们正好去年初我们开始有高端的GMP工厂投入使用,所以在这块来讲,我们对于我们的硬件和软件水平还是有一定信心的。另外一个,从疗法方面来讲,我们是从小分子药切入核酸这块,可能会变成双轮驱动的模式。小分子还是我们的基本盘,但是我们也在往依赖于化学和工艺能力的新兴疗法发展,包括核酸药物,所以从疗法角度我们也是稳住基本盘,同时也布局新赛道。第二方面,就是在客户选择方面,我们发现客户还是不同的类型的。从长远来讲,还是需要找到合适的合作伙伴,我认对于要做到可持续,还是要重视整个服务的质量、综合可靠性,我们也在做客户的选择,客户的分类,希望能够找到更多服务于我们互相匹配的客户,能够共生共赢。716 2023-06-23